Маркетинг в российских компаниях в ближайшие годы должен выйти на принципиально новый этап развития. Об актуальных проблемах развития маркетинга и о тех факторах, которые могут помочь российским компаниям конкурировать на международном рынке, нам рассказал Джон Бренч, старший преподаватель международного бизнеса Olin School of Business Вашингтонского университета Сент-Луиса.

Джон Бренч

Старший преподаватель международного бизнеса в Olin School of Business Вашингтонского университета Сент-Луиса (США), читает курсы по маркетингу и международному бизнесу для студентов, слушателей программ MBA и EMBA. С июля 2006 года начинает преподавать в Ross School of Business Мичиганского университета.

Родился в Канаде. Имеет степень бакалавра технических наук Университета Западного Онтарио (Канада), степень MBA Университета Нью-Брунсвика (Канада), степень магистра гуманитарных наук Вашингтонского университета Сент-Луиса (США), Ph. D. в маркетинге Кембриджского университета (Англия). Готовится получить докторскую степень (Dr. Merc.) в Копенгагенской бизнес-школе (Германия).

Начал академическую карьеру в качестве доцента в cole Suprieure de Commerce de Rennes во Франции. Был адъюнктом и приглашенным лектором в более чем 40 бизнес-школах, в том числе в Rotterdam School of Management (Нидерланды), Стокгольм-
ской школе экономики в Санкт-Петербурге, в Queen Elizabeth House в Оксфордском университете (Англия) и  J.L. Kellogg Graduate School of Management в Северо-Западном университете (США).

Участвовал в правительственных проектах в ЕС, в республиках бывшего Советского Союза и странах Центральной и Восточной Европы, в тренинговых программах международных компаний, в том числе British American Tobacco, Coca-Cola, Nestl&Cargill, Michelin и British Telecom.

Одним из наиболее интересных аспектов развития россий­
ской экономики будет развитие маркетинга услуг. В начале 1990­х российская экономика в значительной степени полагалась на экспорт нефти, газа, древесины и других ресурсов. Также значительную роль в экономике играло промышленное производство. Но по мере того, как экономика меняется, она все в большей степени ориентируется на рынок услуг. Проблема многих традиционных бизнес­школ состоит в том, что курсы по маркетингу ориентированы на преподавание маркетинга товаров. Слушателям рассказывают, как продавать чай, как продавать чистящие средства, как продавать электронику, иными словами - как продавать осязаемые продукты.

В Соединенных Штатах и в Канаде, в Великобритании и в Швеции маркетинг и управление в сфере услуг приобрели популярность в 1980­х. До этого времени большин­
ство бизнес­школ, большинство курсов по менеджменту, большинство учебников и теорий создавались для маркетинга товаров, осязаемых продуктов. C развитием россий­
ской экономики одним из наиболее интересных феноменов будет появление нового поколения менеджеров, понимающих различие между товарами и услугами и то, что эти различия требуют разного набора инструментов.

TM: Какие основные идеи существуют сейчас относительно маркетинга услуг?

Джон Бренч: "Отцом" маркетинга услуг считается Кристофер Лавлак (Christopher Loveluck), профессор Гарвардского университета. Очень сильное влияние на маркетинг услуг оказала Шведская школа экономики в Финляндии, в Хельсинки. Еще один человек, который достаточно известен своими работами в этой области, - это Роланд Раст (Roland Rust).

TM: В чем состоят основные отличия маркетинга услуг от маркетинга товаров?

Джон Бренч: Многие теоретики маркетинга любят создавать модели. Модель, которую мы используем в маркетинге услуг, называется "четыре I". Каждое из четырех I обозначает характеристику, отличающую услугу от товара. Первая и наиболее важная характеристика - это неосязаемость (Intangibility). Это фундаментальное отличие услуг, вы не можете прикоснуться к услуге, попробовать, понюхать или услышать ее. Соответственно, появляется множество стратегических задач, с которыми компания сталкивается из­за неосязаемой природы услуг. Второе I - невозможность (Impossibility). Вы не можете отделить процессы производства и потребления услуги. Они происходят одновременно. Когда вы идете в парикмахерскую, чтобы сделать стрижку, мастер работает, и вы одновременно потребляете результат его труда. Третье I - нераздельность (Inseparability).

Если услуга неосязаема, на что будет обращать внимание потребитель, чтобы оценить ее качество?

TM: На свои эмоции, ощущения.

Джон Бренч: Правильно. Но кроме того, потребитель будет также смотреть на осязаемые предметы. Потребителю трудно отделить услугу от того окружения, в котором ее оказывают. Вот почему отели тратят столько средств на создание материального окружения. Потребитель будет смотреть на это окружение, чтобы оценить услугу. А в чем состоит услуга? В возможности спать в постели, принять душ, позавтракать. Но потребители основывают свои суждения об услуге на качестве ее физического окружения.

Четвертое I - большинство услуг оказываются людьми, а люди непоследовательны (Inconsistent). Они меняются изо дня в день, люди в одном отделении банка непохожи на людей в другом отделении. У вас иной опыт по сравнению со мной, поэтому есть непоследовательность между людьми в одной организации, а следовательно, чрезвычайно сложно контролировать постоян­
ство качества предоставляемых услуг. А потребитель любит постоянство. Когда вы покупаете аудиокассету или диктофон, вы ожидаете, что качество будет одинаковым каждый раз. Когда вы идете в банк, вы ожидаете каждый раз получать одинаково превосходное обслуживание. Проблема в том, что услуги оказывают люди, и обстоятельства оказания услуги чрезвычайно трудно контролировать.

TM: То есть маркетологам достаточно фокусироваться на этих четырех аспектах вместо традиционных четырех P маркетинга?

Джон Бренч: В каком­то смысле. Уникальные характеристики порождают уникальные стратегические задачи. Поэтому преподаватели рассматривают маркетинг услуг как отдельную область менеджмента, имеющую особый набор инструментов. Есть "теория очередей", то есть управления людьми в очередях. Чем плохи очереди? Во­первых, люди не хотят ждать, а во­вторых, когда вы ждете, вы получаете время оглянуться вокруг и обратить внимание на физическое окружение, и вы начинаете оценивать качество услуги исходя из этого. "Теория очередей" пытается справиться с проблемой неотделимости услуги от ее физического окружения, с проблемой одновременности оказания и потребления услуги.

TM: Если мы говорим о международном маркетинге, что является более простой задачей - маркетинг осязаемых товаров или маркетинг услуг?

Джон Бренч: Хороший вопрос. Все зависит от обстоятельств. Моя первая реакция - сказать, что проще интернационализировать товары. Скажем, если российская компания хочет предоставлять свои услуги в Латвии, менеджерам придется продумать, как обучать людей, которые непосредственно предоставляют там услуги, как оформлять физическое окружение. Это будет очень сложное предприятие. С другой стороны, если российская компания собирается продавать в Латвию чай, это не менее сложная задача. Вы должны знать, нравится ли латышам этот сорт чая, предпочитают ли они упаковку с надписями на английском или на русском языке. Придут ли покупатели в бешенство, если увидят инструкцию по завариванию чая на русском? Или они предпочитают упаковку с надписями на латышском? Экспорт товаров может быть не менее сложной задачей.

TM: Одно из направлений, которые активно развиваются сейчас в России, - это аутсорсинг разработки программных продуктов. Программисты работают в России, а сама услуга может предоставляться заказчикам из любой страны. При этом практически отсут­
ствуют затраты на транспортировку и логистику, которые неизбежны при продаже товаров.

Джон Бренч: Согласен. Некоторые типы услуг легче интернационализировать. Если у вас здесь есть центр разработок, где работают несколько хороших программистов, что вам нужно, чтобы начать продажи? Вам нужен торговый представитель, который хорошо говорит по­английски и имеет техническое образование. Он летит в Америку и предлагает ПО, стоящее сотни тысяч долларов. Найдя клиента, он звонит коллегам в Россию, и они начинают писать программу. Через несколько месяцев код готов, и все счастливы. Я согласен. Но как насчет россий­
ских отелей? Их не так просто вывести на международный рынок. Эта неосязаемая услуга четко привязана к физическому окружению. Вам придется сначала построить отель.

TM: Но можно использовать франчайзинговые соглашения.

Джон Бренч: Франчайзинг очень популярен в сфере услуг. Но возможность заключать франчайзинговые соглашения предполагает, что есть некая ценность, за которую люди готовы платить. Есть ли у российских гостиничных сетей такая ценность? Бренд, технологии? Пока нет. Эта ценность есть у Hilton, Holiday Inn.
У этих компаний хорошие бренды. Гостиничный бизнес во многом международный. Люди путешествуют в разные страны, и они останавливаются в тех гостиницах, которые они знают. Они знают, что такое Marriott, а что такое гостиница "Прибалтийская"? В услугах бренд - часто самая ценная составляющая, которую можно продать по франшизе. Но кроме бренда, нужна также технология.

TM: Может ли новая компания занять значительную долю на таких развитых рынках, как сфера гостиничных услуг, с ее высоким порогом вхождения?

Джон Бренч: Крупные европейские сети, такие как Accor, американ­
ские гостиничные операторы Hilton, Holiday Inn, Marriott, и пара азиат­
ских компаний в ближайшее время продолжат доминировать на рынке, занимая нижний и средний ценовой сегмент. Потому что у них есть история, люди знают эти компании. Но мне кажется, что российские компании могли бы достичь успеха в секторе отелей­бутиков - маленькие гостиницы, обслуживание уровня "5 звезд", $500 за ночь. Это не сеть в прямом смысле этого слова. К примеру, здесь есть отель "Европа". Если он покажет хорошие результаты и у компании будут достаточные средства, она может приобрести гостиницу в Риге, Таллине или Киеве и превратить ее в бутиковый отель премиум­класса. Интернационализировать услуги в определенной нише этого рынка будет более эффективно, чем конкурировать лоб в лоб с такими гигантами, как Marriott, Sheraton, Holiday Inn или Sofitel.

TM: Какие международные рынки вы считаете наиболее перспективными для российских компаний?

Джон Бренч: Практически в каждой отрасли есть конкуренция. Вопрос не в том, на каких рынках и в каких отраслях российские компании могут конкурировать, а в том, какие конкурентные преимущества могут развить у себя российские компании. Мы все знаем те компании, которые конкурируют сейчас: "Газ­пром", "Лукойл", на Украине - сталелитейные компании.

Я был в России много раз, поэтому я знаком с марками российских товаров. Но я не знаю ни одного российского бренда, который бы продавался в магазине в Канаде или в США. Почему это происходит? Продуктам не хватает качества? Нет, многие российские товары обладают отличным качеством. Почему они не конкурируют? Им не хватает знаний, чтобы сделать упаковку товара, с которой можно конкурировать?

Приведу пример. "Полет" -очень известная марка часов в России. Они продаются по всей России и в нескольких магазинах в Европе. Почему они не конкурируют в остальных частях света?

TM: Возможно, потребители думают, что швейцарские часы лучше?

Джон Бренч: У швейцарских часов есть бренд. Но Германия также производит механические часы, Америка производит пару марок.

"Красный Октябрь". Почему они не продают свой шоколад на международном рынке? Я вижу много товаров, которые производятся здесь преимущественно для внутреннего потребления.

TM: Российские компании каких отраслей могут в будущем стать значимыми на международном рынке?

Джон Бренч: Может ли Россия конкурировать в электронике? Не думаю. Китай занял этот рынок. Может ли Россия конкурировать в текстильной промышленности? Эту битву снова выигрывает Китай.  Россия хорошо конкурирует в продаже нефти, природного газа, угля, урана, древесины. Проблема в том, что эти продукты имеют очень низкую добавочную стоимость. Когда в России вырубаются деревья, рабочий получает очень низкую зарплату. Компания, которая продает древесину, зарабатывает чуть больше. Дальше срубленные деревья транспортируют в Литву, где расположены предприятия, которые производят мебель. Эти предприятия делают больше денег, чем деревозаготовители. Знаете, кому они продают свою мебель?

TM: В Европу.

Джон Бренч: Да, но в одну страну, одной определенной компании.

TM: IKEA?

Джон Бренч: Точно. Литва дает какое­то совершенно безумное количество мебели для IKEA, что­то около 60-70% от общего объема производства. Кто извлекает наибольшую прибыль в этой цепочке создания стоимости? IKEA. Вопрос в том, сможет ли Россия в будущем перейти к производству мебели и заместить Литву? Сможет ли она создать магазины, в которых эта мебель могла бы продаваться?

Но еще больше денег, чем IKEA, делает агентство SPN Ogilvy, которое делает рекламу, организует специальные мероприятия. И это, между прочим, услуги. Здесь достигается максимальная добавленная стоимость.

TM: В чем Россия опережает других?

Джон Бренч: Здесь очень умные, очень трудолюбивые люди, знаменитые университеты и ученые. Россия действительно могла бы извлечь выгоду из разработок программного обеспечения и оборудования, из исследований. Но следует иметь в виду, что по соседству есть очень большая страна - Индия. И у них есть великолепные инженеры, которые получают очень низкую зарплату и говорят на превосходном англий­ском. Это также очень конкурентная сфера. Но мне нравятся эта страна и эти люди. Мне кажется, Россия обладает очень сильным духом и большим потенциалом.

Я думаю, что предпринимательство должно сыграть очень важную роль, и оно развивается. Единственное опасение, которое у меня есть относительно предпринимательства, связано с моими личными наблюдениями. Когда я впервые приехал в Россию, в Казахстан, Узбекистан, Киргизстан в начале 1990­х, дух предпринимательства был очень силен. Каждый был предпринимателем. Но чем они занимались? Они были торговцами. Они покупали продукцию в Китае, устанавливали небольшой киоск и продавали эту продукцию. Вся экономика строилась на торговле, ничего не производилось. Вы приезжали в Москву и видели огромный рынок в Измайловском парке. Там существовали разные уровни торговцев: одни закупают товары в Китае или в Турции и перепродают региональным оптовикам, эти оптовики перепродают их более мелким оптовикам. Вы встаете в три часа утра, приходите на оптовую базу и покупаете комплекты женского белья, чтобы перепродать их на рынке. И вы становитесь бизнесменом или бизнесменкой. Так они себя называют. И я до сих пор вижу ментальность торговцев среди российских предпринимателей. Я не вижу большого количества предприятий, занимающихся производством или оказанием услуг, которые могли бы экспортироваться, которые могли бы привлечь иностранный бизнес.

Безусловно, ситуация меняется. Скажем, SPN Ogilvy - очень успешное и сложное предприятие. Но кого они обслуживают? Coca­Cola, Procter&Gamble, Cadbury. Они ориентированы на обслуживание больших мультинациональных компаний и крупных российских компаний. Но я не вижу маленьких предприятий, которые производили бы что­нибудь, или маленьких предприятий, которые обслуживали бы другие маленькие предприятия, что странно для страны с таким населением.

TM: Но, несмотря на это, среднедушевой доход, доля ВВП на душу населения в России достаточно низкие, соответственно, и спрос не так высок, как мог бы быть.

Джон Бренч: Когда я работал в Узбекистане, в Ташкенте, я каждый день ходил на базар и видел там бабушек, продающих великолепные абрикосы, яблоки, изюм и другие фрукты. Я покупал один или два килограмма, и они были великолепны. И я спрашивал себя: почему они не продают это в другие страны? Изюм продается по всему миру. Это огромный рынок. Фруктовые соки. В России большие объемы заготовки фруктов, здесь есть крупные компании, которые производят соки - одну из них недавно приобрела Coca­Cola. Почему они не экспортируют соки?

Специи. Специи из Центральной Азии, специи из других частей России - почему они не экспортируются?

TM: Можно ли сказать, что каждая страна по уровню развития менеджмента проходит одинаковые стадии развития?

Джон Бренч: Экономист и историк Уолтер Ростов (Walter W. Rostow) предположил, что каждая страна проходит через похожие стадии, и создал модель, в которой пять этапов. Россия и другие республики бывшего Советского Союза, а также страны Восточной Европы в этом отношении представляют собой интересный случай. Я не думаю, что следует оценивать Россию так же, как африканские страны, Таиланд или Малайзию, потому что Советский Союз, по сравнению с ними, был невероятно хорошо развит. Уровень жизни и уровень экономического развития были очень высоки. В 1990­х вы начали с совершенно другой инфраструктурой, чем Малайзия, Индия, Индонезия или Южная Корея 50 лет назад. Поэтому нельзя сказать, что Россия пройдет через те же этапы эволюции. Наличие централизованного планирования в советской экономике вовсе не означает, что у людей здесь не было менеджерских навыков. Они были менеджерами. Несколько иного рода, в других областях, но, тем не менее, у людей были подготовка, навыки управления, лидерства, администрирования. Многие виды деятельности были похожи, если не абсолютно те же. Поэтому не думаю, что можно сравнивать Россию с Перу, Аргентиной или Бразилией. Здесь другой уровень развития, это совершенно другое животное.

TM: А если все­таки приложить эту систему, состоящую из пяти стадий, к России - на какой стадии мы сейчас находимся?

Джон Бренч: На четвертой. Она называется pre take­off. Если проводить аналогию с аэропортом, что нужно сделать, прежде чем самолет сможет взлететь? Нужно произвести самолет. Нужны взлетная полоса, топливо, диспетчерская служба, нужно подготовить пилотов. Есть ли у России все это как у экономики? Да. Когда самолет отрывается от земли, он поднимается все выше и выше. Пятая стадия - когда вы летите на высоте 10 тысяч метров. Все хорошо, хотя иногда попадаются зоны турбулентности.

Россия сейчас на четвертой стадии. Насколько быстро она будет подниматься? Если посмотреть на темпы роста ВВП, кажется, что она поднимается очень стремительно, но это иллюзия. Это результат высоких цен на нефть.

TM: Кто в этой ситуации должен предпринимать шаги, чтобы исправить ситуацию, - правительство или сам бизнес, те предприниматели, о которых вы говорили?

Джон Бренч: Лично я за либеральный подход. Я верю в свободный рынок. Задача правительства - создать условия для того, чтобы вести бизнес было проще. Избавиться от бюрократии, от коррупции, создать условия, чтобы индивидуальные предприниматели могли легко переезжать из одного города в другой, начинать собственное дело, имея очень маленькое количество денег. Низкие налоги и сборы, доступная процедура лицензирования. Отсут­
ствие страха перед вымогательствами со стороны чиновников. Это, на мой взгляд, способ стимулировать развитие экономики.

Есть  примеры стран, которые показывают хороший экономический рост при активной позиции правительства. Например, Сингапур. Пятьдесят лет назад это был остров, населенный крестьянами. Сейчас здесь одна из наиболее технологически продвинутых, стабильных экономик в мире. Экономический рост в Малайзии в последние 20 лет во многом объясняется вмешательством правительства. Южная Корея, Япония после Второй мировой войны росли благодаря действиям правительства. Правительство должно обеспечивать образование, развитие технологий, например, благодаря созданию технопарков, снижать налоги, чтобы привлекать иностранные инвестиции. И рынок сам будет стимулировать развитие экономики. Я верю в свободный рынок.