Вот почему, когда вы идете по улице и краем глаза замечаете слона, выходящего из переулка, у вас резко переключается внимание, даже если слон в действительности оказался самосвалом. Произошло несоответствие: вы не могли предугадать появление слона. Этот метод работы мозга - отличный инструмент самосохранения. Именно поэтому любые несоответствия вызывают у человека эмоции. Например, анекдот- это тоже событие, концовку которого мозг не мог предсказать. Неожиданная концовка- это именно то, что делает анекдот смешным. Если мы предвидим концовку анекдота, то она уже не смешна. 

Как и в случае сугубо научных изысканий, наши ожидания от сервиса тоже основаны на предыдущем опыте. Заходя в ларек, мы уже имеем некоторые ожидания от сервиса, ассоциируемые с этой торговой точкой, а въехав в пятизвездную гостиницу - ожидаем соответствующий сервис. Разумеется, что вы будете удовлетворены, если ваши ожидания сбудутся, и радостно тронуты, если они превышены. 

Основываясь на этой теории, я понимаю, почему требования клиентов растут с каждым годом. Уже недостаточно просто улыбнуться или сказать "Здравствуйте!" Клиенты ждут личного, искреннего внимания, ждут, чтобы их уровень ожидания был превышен. 

На Западе давно столкнулись с тем, что прежняя альтернатива, при которой клиент выбирал либо доступную цену, либо отличный сервис, уже не работает. Потребитель хочет и цену, и сервис. Выделиться ценой можно только до тех пор, пока конкурент не объявил распродажу. Стандартно-вежливый сервис тоже стал нормой. 

Чтобы как-то отличаться, предприятие должно регулярно превышать ожидания потребителей. Предприятия, оказывающие особый сервис, получают повышенную лояльность клиентов, которые не изменяют друзьям изза нескольких рублей. Также надо учитывать, что, приучив потребителей к необычному для них уровню сервиса, вы заставите их подсознательно испытывать дискомфорт, когда они приходят к вашим конкурентам и не получают там то соответствие, к которому привыкли у вас. 

И хотя владельцы и руководители российских предприятий понимают рентабельность сервиса, к сожалению, они часто не готовы тратить ресурсы, требуемые на его улучшение. Не руководство, а персонал непосредственно сталкивается с клиентом. А персонал, зачастую основываясь на своем личном опыте, не то чтобы не хочет, а просто не видит особенного вреда от небрежного сервиса. Требуются усилия, тренинги, терпение и систематический подход, чтобы персонал проникся положительным опытом и сам чувствовал внутренний дискомфорт, а не только боязнь гнева руководства. Тогда вы реально сможете получить тот сервис, за которым клиент приходит снова и снова… и сотрудников, мотивированных изнутри, а не кнутом.

"Бизнес"